39 ז ו הייתה ללא ספק תופעה חדשה ות־ קדימית בעולם יחסי העבודה. לרא־ שונה בישראל, התארגנו עובדי שתי חברות שונות מאותה הקבוצה, עובדי פלאפון ובזק בינלאומי, לוועד משותף – ועד עובדי אלפא, ודרשו מהמעסיק לנהל עימם במשותף משא ומתן קיבוצי על עתידם התעסוקתי. הדרך להכרה בישות החדשה לא הייתה קלה. היא עברה, בין היתר, דרך דיונים סוערים בבית דין לעבודה, אבל בתום מאבק עיקש, אותו הובילו ראשי הוועדים בשתי הח־ ברות, יחיאל שמן בפלאפון ולימור ליברמן לביא בבזק בינלאומי, הושגו כמעט במלואן מטרות הוועד המאוחד – מניעת פירוקה של בזק בינלאומי, והבטחת השמירה על האינט־ רסים של עובדי פלאפון, ובראשם שמירה על הרשת הסלולרית בבעלות החברה והדיפת הניסיונות למיקור חוץ והעסקה קבלנית. הודעה דרמטית לבורסה, שהתקבלה , על כוונתה של חברת בזק לפרק 2021 במרץ את חברת הבת הרווחית שלה בזק בינלאומי לשלוש חברות בת, הייתה שיאו של מהלך מתוכנן שרקמה הנהלת הקבוצה שלוש שנים קודם לכן. ראשיתו בהכרזה על 'פרויקט אלפא', שמטרתו הייתה לייצר 'סינרגיה' בקבוצה, הן בפעילויות והן בכוח העבודה, ולאפשר לשלוש החברות למכור זו את מו־ צריה של זו במתכונת של חבילות 'טריפל'. על המשימה הופקד מנכ"ל פלאפון רן גוראון, שמונה במקביל לתפקידו גם כמנכ"ל בשתי חברות הבת הנוספת בקבוצה, בזק בינלאומי .YES־ ו הפרויקט שיצא לדרך בקול תרועה רמה ובהסכמת הוועדים, הבטיח רבות, אך בתוך שנתיים בלבד ביצעה ההנהלה פניית פרסה כוחנית ובוטה, שהזכירה לעובדים נשכחות עוד מימי ההתארגנות הסוערים. "רן גוראון היה זה שהחליף את גיל שרון, המנכ"ל שמולו נאבקנו קשה מאוד להכרה ביציגות", מספר ), מנהל המעבדה בחטיבת 62( קלמן רדאל ההנדסה של פלאפון, שעובד בחברה כבר שנים. "אף פעם לא הייתי חבר 25־ למעלה מ ועד, אבל כן הייתי מהגרעין שדחף להקמתו ומהקבוצה שהגיעה לפגישה הראשונה בהס־ . כשרן גוראון הגיע, 2011 תדרות עוד בשנת הייתה לנו תקווה. בא מנכ"ל שמדבר על פי־ תוח והתפתחות ומספר שהוא רוצה לפתח את שלושת החברות. רעיון הסינרגיה נשמע טוב, לפחות בהתחלה, וזה גם מה שהוועד שידר בהסכם הסינרגיה שנחתם אז. זה נשמע רעיון חיובי שהולך לכיוון של יצירת מעצמת תק־ שורת". אולי בשל רמת האמון הנמוכה של העו־ בדים בהנהלת בזק, על רקע מאבקים מרים מהעבר, היו גם מי שרעיון הסינרגיה עורר בהם ספקות: "כשהקימו את ההנהלה המשו־ תפת לשלושת החברות, זה עורר בנו חשד", שנים 15־ ), שעובד מזה כ 47( סיפר רפי וויט כתומך טכני בבזק בינלאומי. "הבנו שמנכ"ל אחד והנהלה אחת לשלושת החברות, זה לא דבר טוב. זה אומר דרשני. החשש העי־ קרי שלנו היה שינסו לשאוב מהחברה את , האינטרנט הפרטי, שמחזיק ISP־ פעילות ה לנו כמעט מיליון לקוחות. ובאמת, בזק עשו שורה של ניסיונות לעשות זאת. כשההודעה על הכוונה לסגור את החברה הגיעה – הת־ חלנו להפגין, אבל עד ההצטרפות של עובדי פלאפון למאבק, לא היה נראה שנצליח למ־ נוע את רוע הגזירה". לדבריו של וויט, רתימת העובדים בבזק בינלאומי למאבק הייתה מאתגרת, שכן רבים מהם, בעיקר אלה הקשורים לתחום האינטר־ נט הפרטי, הם עובדים צעירים, חלקם הגדול סטודנטים, שלא בהכרח ראו עצמם מפתחים קריירה בחברה. "לרבים מהעובדים האלה בהחלט ישנה אפשרות להתקדם בתוך החב־ רה, בזכות התארים שהם לומדים, הוותק שצ־ ברו והתנאים הטובים בהסכם הקיבוצי. אלה דברים שחבל לוותר עליהם. ועד העובדים עבד קשה מאוד כדי להסביר להם את חשי־ בות המאבק ולרתום אותם, אבל האמת היא, שכל עוד נלחמנו לבד כנגד התוכנית לסגור אותנו, נראה היה שהסיכויים שלנו להצליח קלושים מאוד". החבירה של עובדי שתי החברות למא־ בק משותף לא הייתה מובנת מאליה. לדברי רדאל, ההנהלה המשותפת לשתי החברות ניסתה לנקוט במדיניות של 'הפרד ומשול'. "עוד לפני שהם הודיעו לבורסה על הכוונה לפרק את בזק בינלאומי, הם באו לוועד של פלאפון ואמרו להם 'אנחנו הולכים לעשות מהלך שאתם תרוויחו ממנו. אנחנו מתכוננים לפרק את בזק בינלאומי, ואתם תתרחבו בעוד נ � עובדי מטה שתקבלו מבזק בי 200-300 לאומי'". ועדים רבים היו נופלים למלכודת הזו, משוכנע רדאל, אבל לא ועד עובדי פלאפון, שמאבק ההקמה התקדימי והקשה בשנת ה � , שלווה בהתנהלות כוחנית מצד המנ 2012 לה, עדיין צרוב בתודעתו. "יש לנו חשדנות בריאה כלפי הצהרות של ההנהלה, ואנחנו יודעים שהנהלות קודם כול מחפשות למקסם רווחים, אומר רדאל. "ההצעה ה'נדיבה' הזו הדליקה אצלנו את הנורות האדומות והוועד הבין לאן בזק הולכת: הם רוצים לשתות את תחומי הפעילות של חברות הבת לבזק, ובי־ נתיים שפלאפון תהפוך ל'משחטה' של כוח אדם. יכול להיות שבטווח המידי היו מצרפים אליה עוד מאות עובדים, אבל ברגע שהפעי־ לות הייתה נגמרת, תוך שנה או שנתיים, הם היו דוחפים לגלי פיטורים ענקיים". הסימנים המדאיגים הראשונים שעו־ ררו את חשדנותו של רדאל בכוונות ההנה־ לה, הופיעו עם רכישת קבוצת בזק על ידי חברת סרצ'לייט. "בהסכם הראשון שחתמנו עם גוראון, הוועד שלנו הסכים לוותר על תקנים, אבל רק בפרישה מרצון. הציעו 210 לעובדים חבילות פרישה טובות כל כך, עד שהביקוש לפרישה היה גדול יותר מהמכסה שנקבעה. תוכנית הסינרגיה לא הדאיגה אות־ נו, האמנו בכוונות של ההנהלה, אבל הכניסה של סרצ'לייט עוררה בנו חשש. הבנו שזו לא חברה שבאה להשקיע בבזק, אלא כזו שבאה למקסם את ההשקעה הזמנית שלה ולנסות למכור את בזק הלאה ברווח גדול יותר. כלו־ מר, לעשות עלינו סיבוב". מה שהדאיג במיוחד את העובדים בחטיבת האנשים שלנו ״כשרן גוראון הגיע, הייתה לנו תקווה. בא מנכ"ל שמדבר על פיתוח והתפתחות ומספר שהוא רוצה לפתח את שלושת החברות. רעיון הסינרגיה נשמע טוב, לפחות בהתחלה, וזה גם מה שהוועד שידר בהסכם הסינרגיה שנחתם אז. זה נשמע רעיון חיובי שהולך לכיוון של יצירת מעצמת תקשורת" קלמן רדאל צילום: סוניה גרשפט
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzA=